Статьи

Сказка о коучинге, или Случай из практики

Воодушевленный и полный надежд руководитель довольно крупной коммерческой организации вернулся к работе после семинара по стратегическому планированию. Участие в семинаре встряхнуло этого серьезного господина. Теперь он точно знал, чего хочет от жизни: обозначились приоритеты, выявились перспективы, наметились цели. Взглянув свежим взглядом на процесс производства, руководитель понял, что все его прошлые новаторские идеи терпели крах потому, что была плохо налажена совместная работа подразделений. Тогда он принял решение о внедрении нового метода по оптимизации работы всей команды руководителей разных отделов.
   Однако сообщение о предстоящих преобразованиях вызвало настороженность даже у самой преданной части управленческого персонала. Горячий энтузиазм и неоднократные попытки руководителя объяснить суть планируемых перемен натолкнулись на глухую стену непонимания. Его страстные убеждения в том, что перемены назрели и выбранный путь реорганизации чрезвычайно эффективен, не вызвали никакой реакции, кроме почтительного молчания.
    Так отреагировали и 7 непосредственных заместителей, и практически все 18 руководителей отдельных подразделений. Все были готовы дословно выполнять полученные указания, но о проявлении творческой инициативы не было и речи.
    Подобная ситуация оказалась для руководителя полной неожиданностью. Сотрудники (в основном люди ответственные и исполнительные) всегда относились к нему с уважением, руководящий состав искренне признавал его своим лидером... Но теперь он все чаще задавался вопросом, в чем причина бездеятельности коллектива в принципе полного активных и целеустремленных работников.
    Пытаясь зажечь людей своей идеей, руководитель вновь и вновь доказывал необходимость перемен, объяснял зыбкость нынешнего благополучия, демонстрируя примеры тревожных изменений в занятом компанией сегменте рынка. В ответ он видел лишь постоянно усиливающуюся растерянность, которая стала сменяться у одних унынием, у других раздражением.
    Однажды в разговоре с одним из друзей, который тоже принимал участие в упомянутом семинаре, руководитель посетовал на то, что никак не может сподвигнуть некогда славный коллектив на полезные перемены. Собеседник поинтересовался, каково мнение самих сотрудников по этому поводу. Руководитель ответил, что они просто молчат. Тогда его друг решил уточнить:
    - А ты их об этом спрашивал?
    Заметив недоумевающий взгляд руководителя, товарищ изумился:
    - Ты что, еще ничего не слышал о коучинге?!
    - Это что-то про вопросы? Но ведь и так все понятно!
    - Понятно кому?
    - Мне, им, любому грамотному специалисту!
    - Ты действительно утверждаешь, что люди после твоих, пусть и пространных, объяснений понимают всю глубину замыслов, которые ты сам вынашивал не один месяц?
    - А ты считаешь, что я смогу их убедить, задавая какие-то вопросы?
    - Убедить - не знаю, но понять, что мешает им принять решение о конкретных действиях, сможешь наверняка!
    Руководитель последовал совету и занялся изучением принципов коучинга. Он ознакомился с техникой эффективных вопросов, правилами использования обратной связи и методическими рекомендациями по коучингу-командообразованию.
    Вновь провел совещание со своими заместителями. Но теперь вместо пламенного монолога руководитель только задавал вопросы и внимательно слушал ответы. В итоге он узнал, что люди по-прежнему доверяют ему, верят в значимость перемен, но зачастую просто не понимают, каким образом реализовать все это на практике. Когда они вместе стали обсуждать возможные варианты развития, обрадованный руководитель заметил оживление в команде. С разных сторон поступали новые предложения. Сотрудники не только проявляли инициативу, но и брали на себя ответственность по внедрению новых технологий. Креативный подход и четкое структурирование помогли прояснить многие вопросы. Мечта руководителя претворялась в жизнь.
    Во время того памятного совещания потрясенный руководитель спросил у сотрудников:
    - Почему же вы обо всем этом не сказали мне раньше?
    Первый заместитель внимательно посмотрел на начальника и улыбнулся:
    - Да вы же об этом никого ни разу не спросили! Только заведешь речь о реорганизации, так вы сразу начинаете с жаром говорить о том, как это важно и как потом всем будет хорошо. Нам уже давно хочется понять, что и кому следует делать сейчас! А вы все агитацию продолжаете...
    - Тогда почему же у людей такой озабоченный вид?
    - Потому, что все увидели масштабность перемен, необходимость согласовывать планы каждого подразделения. И всех действительно заботит то, как это будет происходить.
    Руководителю захотелось оправдаться, и он пробурчал:
    - Что же вы не могли сами обсудить процесс реорганизации?
    - Да ведь нам некогда! Мы вас слушаем...
    Единственным отступлением руководителя от тактики <слушать и спрашивать> была его просьба к заместителям организовать подобные совещания с их подчиненными и довести идею до каждого сотрудника. При этом договорились, что в ходе подобных встреч руководящими принципами для организаторов будут: