В системе управления персоналом организации традиционно объединяются базовые HR-функции и их реализация HR-технологиями, к числу которых относятся планирование численности работников, подбор и отбор специалистов, развитие персонала, проведение оценки результатов работы и аттестация персонала. При этом эффективная деятельность организации связывается с эффективным выполнением перечисленных функций.
Возможность значительного повышения эффективности функционирования организации существенным образом зависит от решения совокупности внутриорганизационных проблем, наиболее важными из которых являются:

В большинстве случаев реализуемые HR-функции оказываются разобщенными, изолированными и разнонаправленными, что резко снижает реальный организационный эффект от их осуществления. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями их последующей аттестации, программ обучения или организации деловой карьеры. Кроме того, эти функции часто закреплены за различными структурными подразделениями, которые работают практически автономно и это также приводит к разрыву в механизмах координации и интеграции.
Изменение управленческого мышления и менталитета высшего и среднего руководства в организации должно привести к изменениям в доле их практического участия в реализации программ работы с персоналом, которые имеют в основном общеорганизационные масштабы и не могут быть приведены в действие усилиями только менеджеров по персоналу. В настоящее время высшее, среднее и низшее звено в управлении воспринимают любые программы по работе с персоналом как ненужные, лишние и досадные помехи в их деятельности.
Практически недоброжелательное отношение характерно и для первых лиц в руководстве организацией, считающие структурные подразделения, работающие с персоналом, как второстепенные и не способные принести какие-либо существенные успехи в деятельности организации. Это традиционная инертность управленческого мышления пока не преодолена даже в высших эшелонах власти. С этой точки зрения приоритетным в пополнении знаний руководителей, несмотря на кажущуюся парадоксальность, является не экономика, не право, не техника, а поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия человеческого потенциала. Знание и понимание человека, возможностей его поведения на предприятии сегодня понимается как ключевой элемент управленческой культуры.
И наиболее сложной задачей, по оценкам практиков, является согласование стратегических кадровых целей со стратегическими целями развития организации или бизнес-целями. Достижение одно направленности в целях организации и в целях работников пока является труднореализуемой задачей, т.к. при ее решении чаще прибегают к наиболее простому решению в виде приоритетов общеорганизационного над любыми другими структурными элементами. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, специализация или диверсификация, слияния или разделение организации.
С 90-х годов менеджмент решает подобные проблемы на основе подхода, выстроенного на модели профессиональной компетенции. В управленческой практике зарубежных фирм и компаний модель профессиональной компетенции рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом, ориентированный в конечном итоге на достижение установленной бизнес-стратегии. В общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики, необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой склейку профессиональных знаний, навыков, установок, ориентаций. Многочисленные масштабные исследования в этой области показали, что существуют обобщенные блоки бизнес-поведения, объединяющие в себе группы наиболее тесно взаимосвязанных характеристик, что в совокупности формируют корпоративные компетенции.
Естественно, что определенная профессиональная сфера конкретные компетенции и их комбинации приобретают конкретную специфику. Но вместе с тем выделяются некоторые универсальные компетенции, которые в равной мере способны привести к успешному руководству вне зависимости от вида деятельности и типа организации. Всего исследователями установлено более 20 общих корпоративных компетенций, например:

Основой идеи модели профессиональной компетенции является положение об изменчивости корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной данностью организации, некой постоянной характеристикой. И еще одна важная деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная избыточность. Универсальность модели как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем:

Применение в управленческой деятельности инструментария такого типа требует определенных организационных условий, т.к. возникновение квалификационных различий на пустом месте произойти не может и для этого требуется значительная организационная работа. За рубежом на настоящий момент времени модели компетенции имеют практически все крупнейшие компании. Причем разработка этих моделей осуществляется профессионалами в области человеческих ресурсов специальными подразделениями и информация, содержащая перечень и описание ключевых компетенций для компании на данном этапе ее развития, является строго конфиденциальной. Это является способом обеспечения безопасности функционирования компании, т.к. конкуренты на основе модели компетенции могут получить развернутую картину жизни и деятельности компании, ее сильных и слабых сторон, бизнес-приоритетов и бизнес-стратегий.
Реальность влияния данного инструмента на результаты деятельности и новые возможности и перспективы развития организации известны не только из практики зарубежного менеджмента, но и отечественного в том числе. В качестве примеров могут быть представлены всем известные фирмы. Так, при строительстве заводов безалкогольных напитков в России, компания “Кока-Кола” первоначально столкнулась с неутешительными итогами, когда их продукция сильно смахивала на советский “Буратино” с его искусственным привкусом и неровно наклеенными порванными этикетками. Проблема была разрешена через модель компетенций, которая сформировала у местных кадров новый тип профессиональной культуры, ориентированной на качество и соблюдение технологической дисциплины, т.к. в первое время никакие инструктивные технологические требования не соблюдались всеми работниками заводов по традиционно русским причинам. Показательным в данном смысле является результат компании “Кэдбери”, которая разработала и реализовала специальную программу “Управление ради прибыли”, составными элементами которой также была модель профессиональных компетенций.
Формирование модели компетенций начинается с процессов анализа внешнего окружения и внутри организационных процессов, декомпозиции целей до уровня работника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями, положением организации. Сложнее осуществляется процесс внедрения модели, который требует организации работы на всех этапах работы с персоналом, включая отбор, обучение, аттестацию, продвижение и т.д.
Очень интересным, на наш взгляд, является способ пятиуровневого построения модели, в котором используется пять степеней выраженности компетенций:

Особенности выделения перечисленных уровней связаны с соответствующими уровнями освоения знания:

Возможность превращения модели компетенций в действующий высокоэффективный инструмент зависит от специалистов-экспертов в области корпоративной психологии, которые способны разработать и описать уровневые компетенции, наполнить их конкретным содержанием. Обязательным условием является безусловный учет межстрановых различий. Так, работа с моделью профессиональных компетенций в российской практике менеджмента специфичной становится в силу того, что этот инструмент является абсолютно новым и подобные модели заинтересованным предприятия приходится создавать заново, в то время как для западных компаний проблема заключается в основном в адаптации уже существующих моделей.
На наш взгляд, еще одним важным достоинством данного подхода в управлении персоналом является индивидуализация данного инструмента по отношению к организационным проблемам и сфере деятельности организации. Эффективность же этого инструмента определена формулой успеха: “20% коммерческого успеха зависит от производства, 80 % зависит от людей”.